Douglas McGregor Biographie, Théorie X et Y

Douglas Murray McGregor (1906-1964) était un ingénieur industriel et psychologue américain qui a vécu dans la première moitié du 20ème siècle. Il avait apparemment une existence simple, même si une vocation de service très profonde le conduisit à apporter d'importantes contributions au monde des affaires.

Il a suivi le chemin de l'éducation et s'est plongé dans une philosophie de la productivité. Bien que son travail écrit ne soit pas copieux, il était si puissant qu’il a transcendé la vision de la gestion des ressources humaines.

Cet homme avait également une position sur la vie qui le faisait exister avec une intensité intérieure. Cela a généré des frictions avec les secteurs les plus conservateurs de son époque.

McGregor a développé Theory X et Theory Y, à côté de personnages comme Abraham Maslow. Ensemble, ils ont ouvert une nouvelle voie visionnaire à l’administration des affaires et ont progressé vers l’humanisation de ceux qui construisent le monde actuel avec leur main-d’œuvre.

Index

• 1 Biographie
• 2 Detroit, la ville qui l'a façonnée
  • 2.1 Performance dans les espaces académiques et professionnels
  • 2.2 Révolutionner les relations de travail
  • 2.3 Mort
• 3 Théorie X
• 4 théorie Y
  • 4.1 Théorie X vs. Théorie Y
• 5 La signification humaniste de McGregor
• 6 références

 Biographie

Douglas McGregor est né à Detroit en 1906, une ville qui fait partie de l'État du Michigan, au nord du pays. Au cours de cette année, cette ville a vécu en pleine explosion industrielle.

Comme il se trouvait à côté d'un lac avec un canal de rivière directement avec New York, il est devenu un centre commercial. En moins de 40 ans, la population avait augmenté de près de huit fois et de quatre fois plus.

La majorité de la population de Detroit était anglo-saxonne blanche. Les grandes usines ont permis l'émergence d'une classe économique très riche et puissante. Il y avait aussi une classe moyenne formée par les dirigeants et les contremaîtres des entreprises et leurs familles.

La ville industrielle est également devenue le point d'arrivée de nombreux immigrants, principalement des Européens blancs: irlandais, écossais et italien. Douglas McGregor est né dans une famille d’origine écossaise, blanche et protestante. Cela a marqué son existence et son travail.

Son grand-père a créé l'Institut McGregor et a ensuite été administré par son oncle et son père. C'était un centre d'accueil de travailleurs venus en ville attirés par la possibilité de trouver un emploi. À l'adolescence, Douglas a travaillé comme réceptionniste de nuit. En outre, il a joué du piano pour les résidents.

À un moment de sa vie, à l'âge de 17 ans, il envisagea de devenir prédicateur sans temple, mais d'autres voies de son existence le mèneraient à devenir un théoricien de la gestion reconnu.

Detroit, la ville qui l'a façonnée

Detroit possédait du bois, du sel, du cuivre et de l’acier, ce qui lui a permis de créer une importante industrie chimique et pharmaceutique. Avec les produits chimiques et le sel, de la peinture et du verre ont été fabriqués, avec des carrosseries de bois et des jantes pour voitures.

Au début du 20ème siècle, cette ville était devenue une grande attraction pour la main-d’œuvre non qualifiée. Henry Ford y a fondé ses usines pour fabriquer des automobiles.

C'était la capitale de la recherche pour la production en ligne, la mécanisation et la main-d'œuvre non qualifiée. Détroit est devenue la troisième plus grande ville industrielle des États-Unis. C'était également le quatrième niveau de population, avec près d'un million de personnes.

En 1919, 27% des habitants étaient des Afro-Américains du Sud, issus de plantations d'esclaves, avec très peu de formation académique.

Pendant qu'il travaillait à l'Institut McGregor, Douglas étudiait l'ingénierie industrielle à la Wayne State University. Puis il a commencé à travailler dans une station-service et a rapidement gravi les échelons: il est devenu responsable de l'administration de toutes les stations-service de la région.

À cette étape de sa vie, Douglas contracta des noces et continua ses études.

Entre la première et la seconde guerre mondiale, les États-Unis ont connu une grande récession économique. McGregor est retourné à l'institut familial où il a organisé des repas pour les chômeurs, plus de 50 000 dans la ville.

Lorsque Detroit est revenu à la normalité productive, Mcgregor s'est rendu à l'Université Harvard, dans l'État voisin du Massachusetts. Il y a passé une maîtrise et un doctorat en psychologie. Il a également été enseignant dans la même université.

Performance dans les espaces académiques et professionnels

En 1937, à 31 ans, McGregor a créé une chaire de relations industrielles au Massachusetts Institute of Technology, au MIT. En outre, il est devenu consultant en relations industrielles pour la société chimique Dewey et Almy, fabricant de produits d'étanchéité et d'adhésifs.

Dans ce travail, il était responsable de la question des salaires et traitements. Il a également négocié des contrats, était responsable de la formation professionnelle et de la formation de contremaître.

Douglas McGregor s'est spécialisé autant dans les processus de formation des travailleurs que dans la problématique de la structure du travail. Son expertise était telle que les employeurs et les syndicats ont demandé leur médiation dans les conflits de travail.

À 41 ans, il obtient la présidence du collège d'Antioch, à Yellowsprings, en Ohio.Il y fait de grands progrès en ce qui concerne les droits civils des travailleurs. Antioch a été le premier établissement d'enseignement à recevoir des Afro-Américains pour former des enseignants.

À partir de là, McGregor se lance dans une nouvelle bataille: localiser les diplômés dans les écoles blanches.

Il a également dû faire face aux enquêtes du Comité des activités anti-américaines de la Chambre des représentants du Congrès américain. Le comité a exigé qu'il expulse les militants étudiants de gauche.

Selon ses propres écrits, ce séjour à l'école d'Antioch lui a permis d'acquérir une vaste expérience dans le domaine du leadership organisationnel. Il s'est concentré sur la prise de décision et les procédures pour analyser les situations.

Révolutionner les relations de travail

Après six années passées à Antioch College, McGregor est retourné au MIT. Il a assumé le poste de membre du corps professoral de la Sloan Management School.

Il a ensuite convaincu l'ancien comptable du syndicat des travailleurs de Dewey & Almy, Joe Scalon, de rejoindre l'équipe pédagogique. Dans ce contexte, McGregor a développé un nouveau langage dans le domaine des relations de travail.

Il a écrit plusieurs livres et publié un traité sur la théorie X et la théorie Y.

La mort

Il est décédé d'une crise cardiaque à l'âge de 58 ans, en 1964. Cependant, sa vision maintient sa présence dans le monde académique et syndical.

En son honneur, l’Université d’Antioch s’appelle maintenant l’université McGregor.

Théorie X

McGregor a repris les études de Maslow et a développé plusieurs études qui ont fini par devenir son travail et sa raison d'être. Il a ensuite travaillé avec le côté humain de l'entreprise, la psychologie industrielle et les conditions nécessaires pour être un administrateur professionnel. Il a ensuite généré un travail théorique comparant ce qu'il a appelé une double théorie, le Y et le X.

À partir des visions de ses prédécesseurs dans les études sur le travail dans les usines, Mc Gregor a élaboré la théorie X.

Selon cette théorie, la plupart des gens ressentent du dégoût pour le travail. Par conséquent, ils feront tout leur possible pour l’éviter, et les travailleurs doivent donc être punis pour le faire.

Une autre prémisse de cette théorie est que la plupart des gens préfèrent être dirigés, évitant ainsi de prendre des décisions et des quotas de responsabilité. De plus, pour les scientifiques qui approuvent cette position, les gens ordinaires ont peu d’ambitions, ce qui les conduit à avoir besoin de beaucoup de sécurité.

Les organisations doivent donc développer des mécanismes de surveillance très stricts. C'est pourquoi les superviseurs et les révisions continues sont nécessaires.

En conséquence, les spécialistes pensaient que les travailleurs devaient être formés à des tâches répétitives. De cette façon, des réponses automatiques pourraient être obtenues et avec elles, améliorer l'efficacité.

Ils l'ont appelé paramètres de certitude. C’est-à-dire qu’avec une telle pression, et avec une formation spécifique, il est presque certain qu’une certaine réponse sera obtenue.

Théorie Y

Dans la théorie Y, une vision différente de l'être humain est proposée; il est basé sur le fait que les gens aiment prendre des risques et que les réponses ne sont pas toujours les mêmes dans des circonstances similaires. Par conséquent, les travailleurs existent dans un état d'incertitude permanente.

D'autre part, on considère que l'activité physique et intellectuelle est normale, égale à celle du jeu ou du repos, de sorte que l'attrition n'est pas une punition, elle est caractéristique de l'existence même. Par conséquent, si les gens profitent du travail, ils le feront volontiers.

Si les travailleurs ont donc leur propre décision, il n'est pas logique de les punir pour travailler. Simplement, les gens peuvent diriger leur activité et se maîtriser en fonction de leur objectif.

Sur cette base, si l'organisation présente au travailleur les récompenses appropriées, il les assumera comme un défi personnel.

Ainsi, le travailleur correctement motivé acceptera non seulement la responsabilité mais recherchera également de nouveaux objectifs. Votre niveau d'apprentissage sera supérieur et vous trouverez des solutions que vous apporterez à l'organisation.

Théorie X vs. Théorie Y

Selon McGregor, les organisations qui traitent de la théorie X ne profitent que d’une petite partie des capacités humaines. De là, il soulève le besoin urgent de mettre de côté le principe de l'autorité. Ce principe doit être remplacé par un principe de motivation, intégrant les intérêts du travailleur et de l'organisation.

Le principe d'intégration implique celui de la maîtrise de soi. La personne qui aura sa part de responsabilité au sein de l'organisation s'efforcera d'atteindre ses propres objectifs.

La théorie Y établit l'urgence que les corps de commandement doivent apprendre à déléguer. De cette façon, le travailleur pourra assumer son quota et même assumer de nouveaux défis. Cela profitera à la fois au travailleur et à l'organisation.

La satisfaction des besoins des deux permettra une évolution continue dans l'intérêt mutuel.

Le sens humaniste de McGregor

Certains détracteurs ont accusé Douglas McGregor d'être un manipulateur dans la relation entre les travailleurs et les organisations, mais il n'en est pas moins vrai que sa vision est beaucoup plus humaniste que celle de la théorie classique.

Parmi les conclusions tirées et conseillées par McGregor, citons la nécessité de créer des programmes motivés par la réussite. C'est-à-dire que les travailleurs doivent être encouragés à reconnaître leur potentiel et à les développer.

Ainsi, les organisations doivent développer des manuels et des procédures pour que les personnes disposent des outils nécessaires pour faire avancer leurs propres réalisations. C'est-à-dire que l'organisation doit générer des opportunités, diluer les obstacles et promouvoir le développement personnel de ses travailleurs.

Les adeptes de la théorie Y ont parlé, de McGregor, de la direction par des objectifs opposés à la direction par le contrôle.

Parmi les conceptions contemporaines des approches Mcgregoriennes figurent la délégation et la décentralisation. De même, l’élargissement des limites de travail et la promotion de la participation à la prise de décision sont pris en compte.

L’évaluation et la co-évaluation des réalisations, ainsi que l’application d’idées novatrices sont également des prémisses de cette vision de gestion.

En bref, la gestion des organisations McGregor approfondit le côté humain de ceux qui y travaillent. Les gens comptent et sont invités à participer. Les idées sont respectées et une co-responsabilité et une auto-planification de tous les membres de l'entreprise sont promues.

Références

1. Adams, S., de l'Equidad, M., McGregor, D., Modèle, X., Locke, Y. D. E., de Metas, M. D. F., & Deci, E. (2012) Étude des modèles de motivation. Institut Technologique du Costa Rica. Sauvé dans: academia.edu
2. Águeda, B. F. (2009). Evolution urbaine et mémoire de la ville industrielle: avenir pour la ville de Detroit. Cahiers de recherche urbaine. Sauvé dans: dialnet.unirioja.es
3. Martin, Elizabeth Anne (1993) Detroit et la grande migration. 1916-1929. Colletions historiques du Michigan / Bibliothèque historique de Bentley. L'Université du Michigan. Sauvé dans: books.google.es
4. McGregor, D. M. (1986). Le côté humain de l'entreprise, dans Yarwood, D. L., Administration publique, politique et personnes: lectures choisies pour les gestionnaires, les employés et les citoyens, New York: Longman Publishing Group. Sauvé dans: academia.edu
5. McGregor, Douglas (1966). Leadership et motivation Oxford, Angleterre: M.I.T. Appuyez sur. Sauvé dans: psycnet.apa.org